Le Petit Journal, … « Il n’y a pas de petit Journal ! »

Régulation timide suite à l’affaire du Mediator

Classé dans : Non classé — 3 octobre, 2011 @ 11:51

http://blog.mondediplo.net/2011-09-15-Regulation-timide-suite-a-l-affaire-du-Mediator

Les Neuf vies de Roberto Pucci*

Classé dans : Non classé — 24 janvier, 2011 @ 4:46

Le récent fiasco d’E-Perf (1), la nouvelle méthode d’ « Evaluation de la Performance » lancée, toutes voiles dehors, par Roberto Pucci, est une bonne nouvelle, aussi bien pour les salariés dits « de base », que pour bon nombre de managers désormais temporairement soulagés. Le durcissement d’une tradition managériale déjà fort autoritariste inquiétait à juste titre la très grande majorité des employés.

On a beaucoup décrit les caractéristiques de ce projet (non négociation de son évaluation par le salarié, mise en concurrence de tous avec tous, selon un système de quotas forcés tantôt mis en avant par la DRH – dans les réunions managers –, tantôt nié par la même DRH – dans les réunions organisées pour la base), et l’on peut se désoler du simplisme d’une évaluation en 9 cases (par exemple, attribuer une note de 3 à Roberto Pucci pour son dévouement aux concepts néo-libéraux d’un côté et l’allègre cafouillage de son premier projet d’envergure, l’E-Perf, de l’autre) à l’encontre d’un sens de la nuance indispensable à toute évaluation individuelle (laquelle met singulièrement à l’écart, et c’est un problème, la composante collective du travail ainsi que le décalage entre le travail réel et les directives).

En revanche, on a moins analysé l’appauvrissant verbiage à l’œuvre à tous les carrefours de ce projet d’évaluation de la tant adorée performance – un mot dont il faut de temps à autre rappeler qu’il est issu du vocabulaire hippique (il apparaît en 1835 dans Le Journal des Haras, et l’on voit qu’étymologiquement, les salariés sont donc pris pour des canassons).

Car, avec ce projet, nous sommes en plein dans la novlangue communicante, dont l’exemple le plus célèbre, dans le milieu professionnel, est constitué par le fameux Plan Social pour l’Emploi, le pire étant cependant la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (transformée en licenciements déguisés). La novlangue procède par antiphrases, ou par simplification syntaxique, avec le but de canaliser le discours dans une logique prédéfinie (contester un Plan Social pour l’Emploi, c’est manifestement prendre parti contre l’Emploi).

Regardons cela de près, et voyons comment, rien qu’avec les fameux deux axes du Quoi et du Comment proposés pour l’évaluation, on bute immédiatement sur un vocabulaire étrange et inapproprié.


Le QUOI, quand tout devient priorité C’est l’événement.
 L’ancien terme d’ « objectifs » disparaît au profit du terme de « priorités ». Première conséquence, tous les objectifs deviennent donc des priorités, ce qui annule la notion même de priorité. Si tout est priorité, rien n’est priorité. Le remplacement des objectifs par les priorités ne prend donc sens que dans la connotation du nouveau mot choisi. Tout est urgent, il faut aller vite, les actionnaires n’attendent pas. Dans un tel univers syntaxique, toute allusion au temps nécessaire de la réflexion et de l’élaboration est de facto rendu archaïque.

Evidemment, ce tour de passe-passe langagier se heurte à une réalité, c’est que, dans la pratique, certains des objectifs étaient autrefois définis comme des priorités. Comment faire, maintenant que tout est priorité ? Eh bien il suffit d’inventer la « priorité-clé ». Avec le résultat que les priorités non « clé » ne sont effectivement plus des priorités. Capito ?

Le COMMENT, quand la compétence change de camp 

Avec le comment, voilà que débarque la notion de « comportement », et c’est là que ça devient vraiment très gros ! A la lecture des « Compétences LEAD », il apparaît (citations) qu’un mauvais comportement, c’est quand on « se focalise sur les risques ou les aspects négatifs du changement », ou que l’on « résiste ou ignore le changement en s’en tenant aux pratiques établies ». Ce vocabulaire dérape vers un décalque douteux de la propagande des régimes totalitaires. Les plus jeunes ne se souviennent sans doute pas du prosélytisme RévoCul, quand les « attitudes bourgeoises » entravaient « la construction du socialisme », mais nos collègues chinois un peu âgés ne seront, eux, pas dépaysés au moment de remplir leurs évaluations. Il est tellement clair que le « comportement » attendu se trouve du côté de l’obéissance et de la servilité, qu’on a cru bon de faire apparaître à ses côtés le terme de « compétence ».

Car qui oserait contester la « compétence » ? Voilà un mot qui inspire le respect, à l’évidence amené pour donner de la respectabilité au projet. Il y a pourtant un problème, c’est que ce mot n’a rien à faire là. Syndrome, de nouveau, d’un vocabulaire si décalé qu’il en devient autonome, et d’une novlangue destinée à contourner le sens des choses et des discours.

Selon le Trésor Informatisé de la Langue Française, la compétence, dans un sens déjà élargi, c’est la capacité que possède une personne de porter un jugement de valeur dans un domaine dont elle a une connaissance approfondie.

La définition de la compétence se situe donc clairement du côté de l’expertise. Rien à voir (citations) avec le fait d’ « adhérer au changement », ou avec « l’amélioration continue des performances pour créer durablement de la valeur ajoutée », que déploient les supposées compétences répertoriées dans E-Performance.

On se décourage de citer de long en large les items de ce document, ce blabla d’entreprise qui se délecte, au détour de chaque phrase, des « opportunités de business » comme prisme au travers duquel devraient être considérées toutes choses. Blabla au demeurant tellement autosatisfait qu’il en vient à se contredire d’une ligne à l’autre : pour « penser de façon stratégique », il est ainsi recommandé de définir et ajuster « les priorités stratégiques aux enjeux opérationnels immédiats », mais on critique juste après le fait de « passer trop de temps sur le court terme ».

Le pompom est cependant atteint lorsqu’une définition qui, à certains égards, peut sembler idéale pour la « conduite des équipes », à savoir que le chef « manage et reconnaît de façon identique tous les membres de l’équipe sans différenciation », figure en réalité dans la colonne des conduites contre-indiquées. Le fond de l’affaire, c’est qu’à l’égalité de traitement de chacun doit absolument se substituer, selon notre « moderne » RH, la compétition entre collègues (renommés ici et là, bien évidemment, « clients » et « fournisseurs »). Le capital, au fond, a une nature infantile qui nécessite de l’affection. Il organise la prédation des richesses, déclenche des crises, accroît la pauvreté et les inégalités, suscite les besoins fictifs par le mensonge publicitaire permanent, mais voudrait qu’en plus, on l’aime, et pour cela essaie de distordre le langage à son profit, transformant un instrument potentiel de culture en pitrerie communicante.Tout ce qu’on peut souhaiter, c’est que ce projet pâteux de l’E-Performance s’en tienne à son unique et éphémère vie. Et que, surtout, il ne se réincarne pas !

Calvin Donkey  *)Roberto Pucci, Senior Vice-Président, Directeur des Ressources  Humaines de sanofi-aventis depuis octobre 2009. Il était précédemment Vice-Président Exécutif, Ressources Humaines, du Groupe Fiat. Roberto Pucci est rattaché à Christopher A. Viehbacher, Directeur Général de sanofi-Aventis, et membre du Comité Exécutif et Comité de Direction.

1) Système d’évaluation mis en place pour les cent mille salariés de sanofi aventis dans le monde. En France, il vient d’être suspendu, faute d’avoir été présenté aux instances représentatives (CE, CHSCT) avant de former les salariés et les managers. Son contenu est contesté également par les syndicats qui continuent à se battre pour l’arrêter définitivement. 

Mort de rire

Classé dans : Non classé — 16 octobre, 2008 @ 6:58

 

 

Mort de rire saut
The Hudsucker Proxy (Le Grand saut) de Joel et Ethan Coen (1994)

Mort de rire

Ainsi donc, selon l’article d’Yves Mamou paru dans Le Monde (12/09/2008), « Quatre ans après la fusion entre Sanofi-Synthélabo et Aventis, l’image managériale du laboratoire français apparaît calamiteuse : clanique, peu efficace, peu ouverte sur les évolutions. ». Après les tartines d’articles débordant de louanges sur la modernité rebelle de Gérard Le Fur, notre ancien et scientifique DG en pull-over – comme avant lui Waldeck Rochet et Valéry Giscard d’Estaing –, n’est-il pas étonnant de ne s’apercevoir qu’à l’arrivée de son remplaçant, Chris Viehbacher (1), que « l’arrivée d’un homme jeune – 48 ans – est conforme au changement de génération qui a eu lieu presque partout dans le secteur pharmaceutique. Il contribuera à modifier l’image franchouillarde de Sanofi. » (2).

Qu’il est loin, le temps où Le Monde, sous la plume du même journaliste, expliquait que « les doutes qui étaient apparus sur la capacité du « petit » laboratoire Sanofi-Synthélabo (8 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2003) à avaler le « gros » Aventis (17 milliards d’euros) ne sont plus de mise. » (27/07/2005).

Ceux qui avaient des doutes constatent pourtant le plantage généralisé de dirigeants trop longtemps décidés à ne compter que sur leurs propres forces. Le fait est que leurs fanfaronnades, déjà sérieusement revues à la baisse après le retoquage du rimonabant par la FDA, sont désormais bien éteintes.

Piteuse fin de cycle, donc, qui coïncide de surcroît avec une débandade boursière générale largement annoncée (3), mais non prévenue (puisque, selon l’idéologie en vogue, les marchés financiers étaient supposés s’autoréguler), tandis que la débandade boursière particulière de l’action Sanofi constitue – la presse l’a d’emblée souligné – la cause principale du changement de Directeur Général. L’Oréal et Total, actionnaires « minoritaires » mais influents, qui annoncent depuis des lustres leur volonté de revendre un jour ou l’autre leurs parts pour se recentrer sur leurs métiers respectifs, souhaitaient tout de même le faire dans des conditions décentes. La valeur de l’action, qui avait flirté avec les 80€ au premier semestre 2006, pataugeait depuis des mois en-dessous des 50€, une décote difficile à avaler.

Dans ce contexte, quid de l’avenir ?

En première analyse, le constat est celui d’un changement de cap consécutif à l’échec d’une stratégie, voire même à l’absence de stratégie (dénoncée en son temps par Secafi Alpha, une société d’assistance et d’expertise économique auprès des Comités d’Entreprise). La venue d’un Directeur Général de tradition anglo-saxonne devrait en premier lieu marquer la fin du décalage historique de Sanofi-Aventis par rapport à l’ensemble des autres compagnies pharmaceutiques, qui, depuis environ 10 ans, avaient opéré le passage du « patron paternaliste » affublé de ses cadres « cols blancs maison » – modèle gaullo-pompidolien années 60 – au patron financier certes rattaché à un pays ou une entreprise, mais se targuant d’une culture « globalisée ». D’où l’attitude d’Igor Landau, l’ancien PDG d’Aventis, au conseil d’administration qui officialisa le départ de Le Fur. « Mort de rire », Landau, devant la tournure prise par les événements, victoire posthume de ses propres positions. Victoire toute relative, néanmoins, car au moment même où Sanofi-Aventis, avec grand retard, voudrait finalement adopter cette orientation, certaines des entreprises qui l’avaient depuis longtemps choisie sont elles aussi en grande difficulté – voire parfois en flagrant échec -, et obligées de chercher un autre modèle. Indécrottablement en retard d’une bataille, Sanofi, se hissant avec peine des années 60 aux années 90 ?!

En tout état de cause, Gérard Le Fur n’avait sans doute pas la carrure pour résister ni pour s’adapter à l’orientation « néolibérale », celles où les actionnaires prélèvent plus qu’ils ne financent. Qui plus est, la R&D actuelle, managée à l’ancienne par le « clan », traumatisée par l’échec du rimonabant et longtemps embolisée, pour l’amour du Père de la Molécule (Le Fur lui-même), dans une stratégie d’acharnement thérapeutique autour d’un produit qui engendre des troubles neurologiques en contrepartie d’une perte de poids de 4 kg, cette R&D peut-elle, pourrait-elle, aurait-elle pu aller beaucoup plus loin ?

Mais nuançons ces analyses… D’abord le Groupe, en réalité, avait déjà amorcé nombre de tournants. Les rachats d’actions – supposés endiguer leur chute –, la priorité donnée aux dividendes sur les salaires, et les rémunérations hallucinantes de dirigeants qui n’auront pas résisté – label CAC 40 oblige – aux sirènes de la golden prédation et du golden racket formaient un tableau bien éloigné de l’ancienne réputation « sociale » du Groupe. Dernière entorse en date, la suppression brutale de 25% des emplois (33% des Visiteurs Médicaux, plus de 10% des salariés du siège) de la Filiale France (4).


Autre nouveauté, le leitmotiv bien connu du Président Dehecq, « Il n’y a pas de petit pays… » a trouvé depuis peu un point d’application nouveau, la Chine (5). Y sont traitées, en Recherche Clinique, des Phases I, et bientôt des Phases II et III, au point que dans certains départements, les salariés sont invités à « identifier » les projets candidats au départ pour Shanghaï ou Pékin : que ceux qui veulent perdre leur emploi lèvent le doigt ! S’insinue ainsi, avec le naturel propre à la logique des transnationales, la mécanique des délocalisations qui nous rappelle – aussi ringard que cela paraisse – la fraîche candeur du raisonnement capitaliste : vendre le plus cher possible et payer le moins possible ses employés. Encore heureux qu’il y ait le Parti Communiste Chinois, dernière institution, à l’échelon mondial, capable d’endiguer la baisse tendancielle du taux de profit point-ironie-brahm*


Face, enfin, à des prévisions de Chiffre d’Affaires en baisse de 18% d’ici 2011, la stratégie devrait certes s’orienter vers une diversification – toujours espérée – du portefeuille, vers davantage d’équipements et dispositifs médicaux, mais aussi vers les fameux alicaments, produits marketing dont la logique est de créer des besoins « en santé » au lieu de répondre aux véritables besoins de santé (6). Quant à la filière biotechnologique (peu de molécules, peu de salariés nécessaires, mais aussi un risque de financer peu ou pas de résultats, comme l’expérience du Genasense l’avait illustré à l’époque du partenariat entre Aventis et la start-up Genta), elle devrait, selon une étude de Datamonitor, davantage pâtir de la crise financière que les laboratoires pharmaceutiques.


Bref, à part peut-être dans le domaine des vaccins qui semblent, pour leur part, bien marcher, on peut s’attendre assez rapidement à une restructuration de l’ensemble des activités. Vient se superposer la question de la crise financière et économique. Les pouvoirs publics, obligés de revisiter dans l’urgence la notion de régulation pour ce qui concerne les marchés financiers, se poseront-ils aussi, à tous les échelons (européen et mondial), la question d’une régulation éthique de la recherche pharmaceutique et celle d’une démarche globale permettant de répertorier les urgences des besoins de santé (y compris non solvables) de la planète. Ou la santé continuera-t-elle, pour l’essentiel, d’être livrée au Marché ?

Calvin Donkey

(1) Chris Viehbacher, le nouveau Directeur Général et Jean-François Dehecq, le toujours Président, ont tous deux fait partie d’un groupe, le G10 Médicaments, qui, en mai 2002, communiquait à la Commission Européenne 14 recommandations (du genre qui ne mangent pas de pain), en sus desquelles ce rappel fondamental que « Les produits pharmaceutiques ne peuvent pas être exemptés du Marché sous prétexte qu’ils sont utilisés dans le cadre d’un système de santé. » (http://ec.europa.eu/health/ph_overview/ Documents/key08_en.pdf). En 2003, la Commission Européenne (http://ec.europa.eu/enterprise/phabiocom/docs/ g10_commcomm_fr.pdf) en conclura qu’il s’agit de « jeter les bases de la libre fixation des prix sur le marché, comme pour n’importe quel autre produit ». Ceux qui pensaient que « le médicament n’est pas une marchandise comme les autres » en sont pour leurs frais.

(2) Encore l’article n’évoque-t-il que l’image managériale et franchouillarde. N’y aurait-il pas un peu de réalité, enfouie derrière ladite image ?

(3) Lire notamment « Notes sur la portée et le cheminement de la crise financière », de François Chesnais. Revue La Brèche-Carré Rouge n°1, novembre 2007 (http://carre-rouge.org/IMG/doc/Chesnais_Crise_nov.2007_.doc)

(4) A l’heure où j’écris, il est à noter que le petit saut en Bourse de l’action Sanofi, consécutif au renvoi de Gérard Le Fur, fut rapidement absorbé par la crise financière globale, tandis que les licenciements de la Filiale semblaient provoquer un effet plus durable. Voilà au moins quelques suppressions d’emploi qui auront apporté un peu de lumière à ces pauvres actionnaires et spéculateurs pris dans la tourmente.

(5) Qui ne se souvient de l’indignation justifiée des journalistes présents aux Jeux de Pékin, devant la censure et le filtrage opérés sur Internet ? Pourtant, cet aspect liberticide du modèle chinois constitue une source d’inspiration pour les dirigeants de Sanofi, qui, le cœur content, s’autorisent à empêcher l’accès au blog – à statut syndical – de notre Petit Journal (http://petitjournal.unblog.fr/). Ah, les beaux démocrates que voilà : sur Internet, l’expression « Il n’y a pas de Petit Journal » prend décidément tout son sens.

(6) Une stratégie pas tout à fait nouvelle ; cf. Comment la dépression est devenue épidémie, de Philippe Pignarre, 2001 (Le Livre de Poche).

* point d’ironie : Le point d’ironie a été proposé par le poète français Alcanter de Brahms à la fin du 19ème siècle.

 

Direction de la publication : coordination cgt du groupe sanofi-aventis

DES EFFETS PERVERS DE LA REMUNERATION VARIABLE INDIVIDUELLE

Classé dans : Non classé — 15 septembre, 2008 @ 6:40

DES EFFETS PERVERS DE LA REMUNERATION VARIABLE INDIVIDUELLE 1927

L’Opéra de quat’sous ; de Georg-Wilhelm Pabst écrit par Bertolt Brecht ; Film français en noir et blanc, 1931

 

LE BEL EXEMPLE DE JEROME KERVIEL…

« Fin 2007, …le matelas est monté à 1.4 milliard d’€… Pour la banque, Kerviel n’est pas supposé avoir gagné cet argent. C’est là qu’intervient l’incroyable décision. Kerviel choisit de renoncer purement et simplement à ce magot. Comment ? En passant plusieurs opérations fictives qui apparaissent comme perdantes à hauteur de 1.4 milliard d’€. Mais pour faire bonne figure, il déclare tout de même 55 petits millions de bénéfices, qu’il présente comme le résultat d’opérations classiques. Ce succès lui vaut les compliments de sa hiérarchie …La Direction lui attribue 300 000 € de BONUS soit 5 fois plus que l’année précédente »

Le Canard Enchainé, mercredi 30 janvier 2008

ETONNANT, NON ? PAS TANT QUE ÇA …

Jérome Kerviel ! Demandez-vous quel a pu être le BONUS 2007 de son N+1 et de son N+2 pour ses super-performances ? Et personne n’aurait rien vu ? Qui pourrait le croire ! Et surtout, qui serait prêt à perdre son bonus pour dénoncer des pratiques frauduleuses dans son propre service ?

Les Bonus, les primes aux résultats et toutes sortes de rémunérations variables individuelles !

Ils se répandent de façon vertigineuse et les conséquences se voient au quotidien : ne constatez-vous pas, vous aussi, que les dysfonctionnements de votre service ne trouvent des solutions qu’exceptionnellement ? que ces dysfonctionnements sont bien peu souvent avoués par nos hiérarchies ? Qu’ont-elles à gagner, ces hiérarchies, à parler des problèmes, sinon une mauvaise note dans leur performance ? Alors quoi de plus normal que de jouer les autruches. N’est-ce pas humain ?

Comment, dès lors, les entreprises peuvent-elles vivre sainement avec de telles épées de Damoclès au dessus de la tête de leurs cadres ? Et plus on monte dans la hiérarchie, plus l’épée sera lourde de conséquences pour le portefeuille. La peur de la sanction grandit, comme si ces bonus lui servaient d’engrais. Quelle Médiocratie !

Mais, me direz vous, il n’y a pas de rapport entre notre «RVI» et les 300 000 € de l’ami Kerviel…

Pourtant, vous avez bien sûr observé autour de vous un manque de bon sens flagrant lorsque certains projets s’enlisent dans des décisions de « go/no go ». Sont-ils défendus différemment quand ils sont inscrits dans les objectifs servant à définir le montant du RVI de vos N+2, N+4, N+17 ?

Continuez-vous, en recherche, la synthèse de 100 g de l’ex-futur produit miracle… alors que le projet est stoppé ? Et l’étude clinique en cours peut-elle être arrêtée sans vider de son contenu les objectifs de son responsable et mettre en cause le génie du concepteur de la molécule (concepteur promu, depuis, à de bien plus hautes fonctions) ? Et si jamais le voisin avait la chance de continuer la sienne, d’étude, il pourrait – enfer et damnation – la terminer et toucher plein pot son RVI, voire changer de tranche.

Ou encore, qu’est-ce qui peut bien motiver, tout à coup, des directeurs, qui subitement, deux mois avant la fin de l’année, font une descente pour nous expliquer à quel point nous avons tous mal travaillé, au vu du faible nombre de molécules candidates au développement, alors que nous nous sommes soigneusement appliqués à respecter les critères de sélection qu’ils avaient eux mêmes définis ?

Et vous, de la « première tranche », qui n’avez plus d’augmentation générale pour maintenir votre pouvoir d’achat, êtes-vous certains que ce mode de rémunération soit à votre avantage ? De plus, ce RVI va, sans nul doute, à terme, mordre insidieusement sur le salaire fixe de nos jeunes chercheurs. Sans oublier la fameuse formule « cadres autonomes » pour l’organisation de votre temps de travail. Quelle autonomie garderez-vous pour dire NON aux réunions qui seraient programmées le Vendredi à 18h, NON au séminaire « cohésion d’équipe » organisé en week-end, NON pour jouer les potiches en soirée pour accompagner un hôte de passage ? Sans oublier non plus toutes les pressions que vous pouvez observer au quotidien, favorisées, elles aussi, par ce levier de la rémunération variable individuelle. Quel intérêt, in fine, à simplement exprimer vos désaccords, alors même que vous êtes profondément convaincus d’avoir de bons arguments à faire valoir ?

L’histoire nous enseigne, depuis des siècles, que la nature de l’être humain peut être sensible aux pressions financières et politiques : un petit oubli par ci, un clin d’œil par là et hop quelques milliards qui s’envolent, un nuage radioactif qui s’arrête à la frontière, quelques doses de sang contaminé supplémentaires…Non l’être humain ne change pas et Les circonstances ne s’y prêtent pas (1), l’appât du gain et « le pouvoir », même virtuel, priment au détriment de l’évolution souhaitable de notre société.

OUI, l’individualisation de la rémunération est contraire au travail d’équipe.

Sans aucun doute, la SOLIDARITE sera … perdante.

OUI, l’individualisation de la rémunération favorise la tricherie et le maquillage :

L’AUDACE et le COURAGE s’y retrouveront.

OUI, l’individualisation de la rémunération provoque une concurrence malsaine entre les équipes dont

La CREATIVITE et la PERFORMANCE pourraient être utilisées à une tout autre … faim.

Quelle perversion que de parler de RESPECT !

Sans oublier que pour obtenir un RVI à 100%, le poids de la note liée au comportement et au respect des « valeurs » dans le cadre défini par l’entreprise est important … En Filiale France, la note sur le respect des valeurs et le comportement constitue ¼ de la de la part qualitative du RVI. Qui a dit Manipulation ! Il suffit de jouer le jeu et arriver à simuler « l’image modèle » pour quelques pourcents de RVI en plus.

Sans aucun doute : un bon salaire fixe, un emploi stable, une vie professionnelle épanouie sont les meilleurs garants de la conscience professionnelle.

Et aujourd’hui, la rémunération variable individuelle prend peu à peu la place du salaire fixe et contribue à la pression croissante et malsaine dans le monde du travail, les nouveaux contrats « à la mission » apportant à leur tour de l’eau au moulin de cette Médiocratie.

Quoiqu’on en dise, cette politique d’instabilité fera germer de nouvelles catastrophes humaines locales, nationales et internationales.

Est-ce là l’héritage professionnel que nous voulons léguer ? Cassandra

1) Pratiquer la bonté, on le voudrait.

Donner son bien aux pauvres, pourquoi pas ?

Car le règne de Dieu s’accomplirait.

Et qui ne voudrait marcher sur Ses pas?

Mais hélas sur cette triste planète,

La vie est dure et l’homme est scélérat,

Qui ne rêve d’une existence honnête ?

Les circonstances ne s’y prêtent pas. (Bertolt Brecht, L’Opéra de quat’sous)

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Direction de la publication : coordination cgt du groupe sanofi-aventis

SOUS CONTROLE

Classé dans : sous controle — 26 mai, 2008 @ 9:20

 

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Orange mécanique (A Clockwork Orange) est un film britanique réalisé et produit par Stanley Kubrick, 1971

A la lecture des trois premiers numéros du « Petit Journal », force est de constater que le malaise qui pèse sur certains d’entre nous est finalement assez général et que les symptômes décrits sont grandement partagés par les salariés dans l’ensemble du groupe. Mais à moins de laisser chacun désespéré, confronté à un sentiment d’impuissance et de grande solitude, l’instinct de survie doit nous conduire à réagir.

Rien n’est jamais inéluctable, même si depuis des années, dans notre entreprise ou de manière plus générale dans l’ensemble de la société, « On » essaye de nous convaincre du contraire. Il y a toujours de l’espoir et d’autres alternatives possibles. Là aussi, il doit être possible que les choses se passent « autrement ».

Avouez tout de même que c’est trop beau !! Nos dirigeants règnent en maîtres incontestés sur des salariés sans illusion, absolument désabusés et persuadés que si chez nous les choses ne vont vraiment pas bien, l’herbe n’est pas plus verte ailleurs. Qu’il ne sert donc à rien de rechigner, de relever la tête et qu’il ne reste plus qu’à suivre le courant, dans l’inertie et l’abattement.

Un Credo, deux Glorias

Cela va même plus loin. Il ne s’agit plus de courber l’échine, muré dans une désapprobation silencieuse, en espérant que la foudre tombera ailleurs. Il faut témoigner ouvertement et avec éloquence d’un soutien enthousiaste. Faire siennes les valeurs de l’Entreprise et montrer combien on sait les mettre à chaque instant au service de l’Entreprise. Quand on est sanctionné sur ces valeurs, ce n’est pas que l’Entreprise considère que l’on en est dépourvu mais elle juge qu’on ne les met pas au service de l’Entreprise. Peu importe que l’on respecte ses collègues ou même ses hiérarchiques, il faut Respecter L’Entreprise. La « solidarité », la « créativité », on se moque que vous soyez créatif, seul compte le fait que votre créativité soit au seul service de l’Entreprise (tâchez tout de même de ne pas être plus créatif que votre chef). Reconsidérez toutes les valeurs sous cet aspect et vous comprendrez mieux le cas échéant pourquoi vous avez été mal noté sur ce point.

Un sport extrême : poser une question en réunion

La moindre question, la moindre remarque de la part d’un salarié (je ne parle même pas d’une objection ou d’une critique) à certains managers, surtout en réunion, est considérée comme étant une agression (même quand, machiavélisme suprême, cette question est sollicitée, voire encouragée). Les quelques inconscients, qui osent et se lancent croient adoucir l’effet en pesant chacun de leurs mots. Mais ils risquent illico de s’empêtrer dans des phrases longues, alambiquées, dont on ne verra ni le bout, ni l’objet. Croit-on réellement que la sanction sera moindre, si cette question ne plaît finalement pas ? Que nenni !

Que cette question déplaise un tant soit peu au N+++ qui l’avait censément souhaitée, et aussitôt le malheureux voit, mais après coup et en catimini, se déclencher les foudres de son hiérarchique immédiat, lequel craint surtout pour ses propres abattis, soudain exposés à l’ire de ses chefs à lui, de par l’audace de son subordonné. De plus, qu’a-t-on gagné à poser cette malheureuse question, anodine au regard des questions assassines qui nous brûlent les lèvres ? Rien, hormis une réponse vide de sens, certifiée langue de bois et ne concernant la plupart du temps que la partie la moins gênante de la question (il faut un art consommé pour ne jamais vraiment répondre à une question, et cet art, certains de nos managers le possèdent à la perfection). Du coup, à quoi sert de poser des questions ? Sachez cependant que s’il n’y a plus de questions, nos managers en déduiront (certains l’ont déjà fait) que nous n’avons pas de questions à poser parce que tout va bien (finalement on en revient toujours à une erreur de diagnostic !)

Il faut de plus s’estimer chanceux quand la réponse à la question ne s’est pas accompagnée de sarcasmes, d’humour mouillé d’acide qui vous font passer pour un sombre crétin aux yeux de vos petits collègues si bien intentionnés et sages sur leur siège, trop heureux que le spectacle ne se donne pas à leur propres dépens. Chers collègues qui par leur silence désapprobateur ou leurs murmures éloquents, leurs gestuelles nerveuses, cherchent à faire comprendre, au coupable combien sa question est déplacée, gênante et prolonge inutilement leur torture, et à la hiérarchie présente combien ils ne doivent en aucun cas être considérés comme étant solidaires du trublion ! L’autocontrôle de l’individu par le groupe …. Un sujet à lui tout seul … Le même sujet d’ailleurs, car c’est bien cet autocontrôle du groupe qui rend si facile à nos managers la conduite du troupeau que nous devenons chaque jour un peu plus, le dos courbé. « Merci not’ monsieur, merci not’ bon maître ».

Opacité

Il y a beaucoup à apprendre à observer les techniques de communication utilisées par certains managers pour contrôler, museler, isoler leurs collaborateurs. La seule différence, finalement, entre un « bon » et un « mauvais » manager, c’est que le premier vous mène et vous manipule sans que vous en preniez conscience.

Une autre manière de conduire une foule passive et silencieuse, c’est le contrôle de l’information. Celui qui détient l’information, détient le pouvoir ….

Il semble que certains managers se soient plaints que leurs collaborateurs ne leur remontaient pas systématiquement des décisions prises au cours de groupes de travail auxquels ils ne participaient pas eux-mêmes directement. Plainte légitime s’il en est.

Mais qu’en est-il des réunions auxquels nos managers participent, à notre insu comme il se doit, qui concerne parfois des projets sur lesquels nous sommes amenés à intervenir et à l’issue desquelles ils gardent jalousement les précieuses informations glanées, tout en exigeant de notre part un travail rapide et efficace !! Comment supposer qu’un opérationnel, si doué soit-il, puisse faire un travail pertinent sans la moindre information descendante.

Tous les jours sont organisés des groupes de travail au cours desquels les participants doivent réfléchir à la manière d’améliorer les process. Nos managers sont bien sûr participants actifs à ces réunions, car leur présence valorise leur expertise, réelle ou supposée. Puisque tous les salariés ne peuvent participer, certains managers prennent la peine de solliciter l’avis de leurs collaborateurs, voire d’organiser des sous-groupes préalables de travail avec eux, histoire de faire un bilan avec leurs équipes et de faire remonter le fruit de leurs réflexions.

Mais que penser des managers qui vont à ces réunions sans solliciter la collaboration de leurs équipes ? Peut-on un seul instant supposer qu’ils sont, à ce point, compétents ou bien l’explication est-elle beaucoup moins reluisante ?

Que faire ?

Notre groupe ne va pas bien ? Les salariés sont dans le rouge et le noir coté stress ? On en cherche les raisons ? Point n’est besoin d’être grand clerc. Le diagnostic est simple et le remède encore plus.

Faire sauter certains verrous, enfin reconnaître la compétence de l’ensemble des collaborateurs, restaurer leur confiance en leur propre compétence au lieu de passer du temps à les mépriser (et pour les plus résistants d’entre eux à les harceler jusqu’à ce que départ s’ensuive), mettre, au bon moment, les bonnes personnes autours d’une table de travail pour construire ensemble les projets quels qu’ils soient, au lieu de considérer qu’il y a d’un côté les « doctes penseurs », et de l’autre les « sombres tâcherons ». Comme si l’arrogance et la condescendance étaient de nouvelles vertus managériales. Selon une expression devenue proverbiale, il ne devrait pas y avoir de « petits collaborateurs ».

Tous ensemble, ouais ?

Il suffirait de presque rien pour redonner le moral et l’envie de travailler. Il suffirait que nos managers nous donnent l’impression que nous sommes là avec eux pour construire, que chacun contribue à sa mesure, selon ses compétences et sa fonction, mais que chacun compte, que chacun a un rôle à jouer dans cette partition.

L’œuvre pourrait être grandiose mais les musiciens sont fatigués à force d’avoir l’impression de travailler CONTRE et non pas AVEC, ENSEMBLE quoi ! Certains managers deviennent des freins qui conduisent leurs collaborateurs, si ces derniers veulent que le travail avance, à travailler clandestinement, dans l’ombre, presque en s’excusant d’être encore là.

La souffrance, et le mot est loin d’être exagéré, ressentie par certain, prouve que l’envie de se battre et de construire encore, n’est pas loin, mais il n’y a pas loin non plus au désespoir. Les ouvriers de LIP (1) ont eu raison d’essayer, et nous serions peut-être avisés pour choisir un jour de faire de même.

(1) Si vous avez l’impression que je vous parle d’un temps que les moins de 20 ans ne peuvent pas connaître, allez faire un tour sur http://fr.wikipedia.org/wiki/Lip

Direction de la publication : coordination cgt du groupe sanofi-aventis

Disparition de pions sur l’échiquier

Classé dans : Disparition pions — 9 avril, 2008 @ 10:06

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Le Couperet, Costa Gavras mars 2005

Avez-vous remarqué récemment la disparition de certains de vos collègues et interlocuteurs ? Avez-vous noté la multiplication de ces disparitions ? A titre d’exemple, pour le seul mois de janvier 2008, il y a eu :

· 6 licenciements, 2 démissions et 6 mutations sortantes à Paris-Sud

· 4 licenciements, 4 démissions et 12 mutations sortantes en fonctions centrales, …

Cela fait tout de même beaucoup en un mois pour deux entités, ne trouvez-vous pas ? A croire qu’en guise de bonnes résolutions, le 1er janvier 2008, les collaborateurs se sont lancé le défi de paraître dans le Guinness des fautes professionnelles !

Omerta

Et encore s’il n’y avait eu que janvier …

Mais vous avez peut-être eu quelques échos, malgré la loi du silence décrétée en haut lieu et relayée par la garde rapprochée de Le Fur (« On parle trop dans cette maison » s’est-on notamment entendu reprocher par Marc Cluzel –senior vice-président de la R&D– dans le contexte de l’affaire Rimonabant), de dépressions voire de suicides, dignes de chez Renault ? Non ? Et bien cela corrobore l’existence de cette omerta sanofienne car oui, certaines des disparitions que nous déplorons ont eu, hélas, ce caractère définitif et dramatique.

Terrorisme de groupe

Qui étaient ces indésirables ? Des collaborateurs dont le métier ne correspondait plus aux besoins de l’entreprise ? Non, leurs fonctions étaient très diverses, et la très grande majorité ont été remplacés (on en a même vu continuer à assumer les mêmes fonctions mais en tant que sous-traitants !). Des gros salaires, dont la disparition des effectifs permettait d’atteindre au plus vite la cible de diminution de masse salariale, ou bien de pauvres hères sans défense, plus faciles à renvoyer ? Oui et oui.

Des dissidents ? Pour certains d’entre eux oui : leur renvoi a explicitement été motivé par le discours qu’ils tenaient sur le groupe, et ce renvoi a ensuite été utilisé par certains managers pour s’assurer de la tranquillité future de leurs collaborateurs. Pour d’autres non, bien au contraire : on a vu les managers les plus lèches-bottes (un responsable de service informatique, un directeur médical …) poussés vers la porte !

Au final, il n’y a plus de profil-type du licenciable, de l’indésirable. Le seul point commun qui se dégage est l’impression que n’importe quel prétexte peut être saisi, comme si on frappait au hasard. C’est à l’humanité du salarié que l’on s’en prend : « comportement en inadéquation avec l’esprit de la maison », « incapacité à faire face à la charge de travail », « mauvaise organisation » …

On essaie de le faire douter de lui-même, de lui faire perdre confiance en lui : on affaiblit sa proie avant d’en finir avec elle. En corollaire, la conscience que le collaborateur, quelle que soit sa place dans la pyramide, n’a pas droit à l’erreur, ni à la faiblesse : un problème de santé et vous voici identifié comme non fiable donc comme collaborateur dont il faut se séparer.

J’aurais pu souligner également, comme point commun, l’isolement des victimes de ces séparations peu amiables : je ne fais pas référence à l’isolement qui suit leur identification (car il ne fait pas bon être associé à de tels collaborateurs), mais au fait qu’on ne licencie pas (en tout cas pas concomitamment) deux personnes du même service. Mais à chaque règle son exception et voici « l’affaire Vitry ». Le site de Vitry, bastion de résistance, fait l’objet d’un projet de reconversion : par conséquent, il va falloir se défaire de ceux dès lors étiquetés comme indésirables. Et pour commencer, de quatre ouvriers et de leur supérieur hiérarchique (absent lors des faits reprochés, mais responsable donc coupable). Un chahut un peu poussé avec un stagiaire arrivant toujours en retard, constitue un bon prétexte. L’affaire est montée en épingle et nos quatre lascars sont licenciés sans indemnité pour « atteinte à la dignité humaine », rien que ça. L’affaire sera jugée aux Prud’hommes, sans espoir de réintégration.

Mais ces licenciements individuels sans indemnité constituaient, de facto, le prélude au projet de restructuration / conversion du site avec 471 suppressions de postes. En réalité, les engagements de dividendes toujours plus élevés auprès des actionnaires (40% du résultat net en 2008 contre 25% en 2005) conduisent nos dirigeants à choisir de diminuer la masse salariale. Le contexte politique ne permettant plus les fameux plans de départ en pré-retraite (pourtant espérés par quelques-uns), l’entreprise procède à des frappes chirurgicales, lui permettant par là-même d’atteindre un autre objectif : remettre de l’ordre dans cette fourmilière, en instaurant un régime de terreur.

Le mode de licenciement mérite d’ailleurs votre attention. D’un côté ceux qui, lors de leur arrivée à leur poste de travail, trouvent une convocation chez les RH et sur qui on fait tellement pression qu’ils signent en 24 heures une fin de contrat de gré à gré ! D’un autre côté, n’ayant rien à envier à ces licenciements brutaux, ceux qui sentent l’étau se resserrer autour d’eux au fil des mois, jusqu’au dénouement final, lequel présente le seul avantage de mettre fin à l’entreprise de destruction de l’individu, aux humiliations répétées en réunion, aux accusations toutes plus farfelues les unes que les autres, à l’accroissement exponentiel de la charge de travail à seule fin de pousser à la faute …

Maquisards et rescapés Au milieu de tout ceci ont eu lieu des reconversions réussies. Etonnamment, comme s’il n’y avait personne aux commandes pour assurer la cohérence de telles démarches, certains de nos collègues ont trouvé refuge dans d’autres départements, envers et contre leur département d’origine. Parfois grâce à une double casquette, d’autres fois en allant exercer les mêmes compétences dans une autre structure de l’entreprise ou du groupe. Toujours en s’appuyant sur leur entourage, en parlant, en réalisant qu’ils n’étaient pas des victimes uniques, qu’ils n’avaient aucune raison de perdre confiance en eux. C’est d’ailleurs en relevant la tête que la victime d’un tel harcèlement trouve la voie vers sa solution. Il suffit d’un travail, même mineur, en collaboration avec une autre équipe pour retrouver la conscience de sa propre valeur. Il suffit d’une discussion avec un délégué syndical pour clarifier la situation que le supérieur hiérarchique cherche à faire paraître désespérément embrouillée et inextricable. Dès lors, une mise au point ferme et sereine, des réponses factuelles et écrites suffisent souvent à désorienter l’agresseur, ramené à ses propres contradictions. Une proie dénuée de sentiment de culpabilité, sûre de ses compétences, voire capable de renverser la situation en faisant de son agresseur l’agressé (l’objet de toutes les critiques, pointé publiquement du doigt à la moindre faiblesse) … n’est pas une proie facile : elle gagnera au moins ainsi le temps de rebondir de façon durable. Alors si par malheur vous êtes prochainement désigné par le sort, ne vous laissez pas abattre ni déstabiliser, contactez immédiatement l’un de vos représentants du personnel : il y a souvent des solutions insoupçonnées, et toujours des bénéfices à retirer de l’accompagnement par des délégués au fait de ces procédés et forts d’une expérience et d’une compétence d’équipe, de réseau. OUF

Direction de la publication : coordination cgt du groupe sanofi-aventis

« Flexi-fragilisation » : la marche forcée de la « Forfaitisation » chez sanofi- aventis

Classé dans : Flexi-fragilisation — 23 janvier, 2008 @ 10:11

« Flexi-fragilisation » : la marche forcée de la « Forfaitisation » chez sanofi- aventis dans Flexi-fragilisation chaplin_tempsmodernes3

La dignité d’un homme seul, ça ne s’aperçoit pas. La dignité de mille hommes, ça prend une allure de combat.
(René Char : Le soleil des eaux, Trois coups sous les arbres, 1967)

Alors qu’au niveau national le gouvernement et le Medef remettent en question les 35 heures, durée légale du temps de travail, Sanofi-aventis est un fervent adepte de la « flexibilisation ». Le récent accord sur le temps de travail en R&D, celui de 2006 à sanofi-aventis groupe et l’installation de facto du travail dominical dans certaines entités en témoignent, le maître-mot du Groupe, déjà appliqué aux cadres, est la « forfaitisation ».

L’employeur achète notre Temps à un prix souvent sous-évalué, par le paiement d’un salaire en progression ralentie, inéquitable voire inacceptable comme cette année avec une augmentation générale inférieure à l’inflation. Mais il ne s’arrête pas là, il veut gagner plus en payant toujours moins. Il ne veut surtout pas qu’on mesure le temps réellement travaillé, et avance, à cet effet, la notion floue du « forfait journalier ». Dans toutes les entités du groupe, la mesure du temps de travail, considérée comme une notion archaïque, se voit abandonnée au profit d’une forfaitisation qui tient le Temps pour une valeur non mesurable au prétexte d’une « entière confiance aux salariés ». Ladite « confiance » est souvent défaillante par ailleurs, notamment dans les pratiques de management, mais l’utilisation du concept permet à la Direction d’usurper pied à pied nos soirées, dimanches, jours fériés et notre vie personnelle.

Gloomy Sunday *

Le « Travail des dimanches et des jours fériés à l’Intercontinental (Il ne s’agit pas de l’Hôtel, mais de la structure centrale chargée de coordonner la stratégie dans les grandes régions mondiales du Groupe !) » a été évoqué lors d’une réunion des délégués du personnel du Groupe [1]. La réponse de la Direction est ahurissante : on apprend que non seulement les salariés travaillent les jours fériés et les dimanches, mais que la récupération de ces jours travaillés n’est pas automatique et pourrait ne se faire, éventuellement, que tous les quinze jours, et si la hiérarchie l’autorise ! Est-ce l’avenir qui nous attend partout dans le groupe avec la « forfaitisation » ?

Quand, à 18h, commence une réunion avec des experts et que le lendemain il faut prendre un avion à 6h, combien de salariés demandent une récupération et/ou une rémunération ? Quand on doit déposer un dossier et qu’on y travaille tard plusieurs soirs de suite , combien d’entre nous profitent d’ »une journée de récupération  » ?

Le rythme de travail de plus en plus « flexible », de plus en plus prenant, notamment pour les cadres pris dans l’étau de la performance individuelle, du travail dépersonnalisé par la mécanique des rapports hiérarchiques, des évaluations individuelles et de la « gestion par objectifs », entraîne finalement les salariés dans un cercle de fonctionnement vicieux reniant, de fait, les accords d’entreprise sur le temps de travail allant même jusqu’à ignorer la loi [2].

Travailler plus avec le même salaire, sans poser de question

Il nous est demandé non seulement de travailler plus, avec le même salaire, mais d’adhérer à la ligne directrice sans rechigner, se soumettre à l’autoritarisme avec une abnégation héroïque pour palier les insuffisances structurelles, car selon la doxa ambiante « « l’environnement est difficile », on est en période de « crise du modèle pharmaceutique », « la générification massive est en marche » et il est « difficile de trouver des molécules innovantes »… ».

Dans ces conditions il faut faire corps avec la Direction sans poser de question – sur les problèmes structurels, la stratégie et les choix des axes de Recherche, ou pire encore sur les éventuelles différences œdipiennes entre le Président et le Directeur général [3], sans parler du niveau de rémunération des dirigeants, des dividendes des actionnaires ou du rachat de 3 milliards d’euros d’actions (du capital perdu pour l’investissement, utilisé pour faire remonter artificiellement la valeur de l’action [4]) – sous peine d’être placardisés temporairement ou définitivement et de sortir du cercle de « confiance » pour entrer dans celui des « volontaires » désignés au reclassement, en interne ou en externe de l’entreprise (Christian Lajoux, Président du LEEM, est d’ailleurs maintenant expert dans ces méthodes de reclassement et de départs basés sur le « volontariat », au sein de la filiale France, avec plus de 1500 suppressions d’emplois depuis la création de sanofi-aventis et des centaines d’autres en prévision).

L’individualité et la résistance collective

Alors que certains comptabilisent le temps de travail par projets, par service, par domaine…, il est demandé de travailler plus vite et de« travailler autrement » avec moins de moyens, mais plus de résultats. Or, pour avoir des résultats, notamment en Recherche, ne faut-il pas prendre le Temps nécessaire ? Cela devient absurde. Le sens et le contenu même du travail sont devenus étrangers à tout le monde, y compris à la Direction qui a engagé des réformes pour « simplifier la structure et accélérer le processus de prise de décision » et « revoir les modes de fonctionnement » tout en « maîtrisant les coûts » [5]. Les salariés seraient-ils contraints d’amplifier encore plus leur Temps de travail ?

Il reste néanmoins quelque chose que nul ne peut s’approprier totalement : chacun de nous conserve sa vision des choses, le contrôle de sa personne, une individualité originale pas nécessairement formatable. En principe, ce flottement devrait nous conférer individuellement, mais aussi de façon collective, une incroyable puissance d’intervention, voire de résistance, afin que le travail retrouve son sens et le Temps de travail ses limites. Yabou

_____________________________

1 – 20 Septembre 2007 : «… L’activité opérationnelle les jours fériés ou le dimanche à l’étranger ne peut être totalement proscrite mais doit être limitée. Les hiérarchies doivent dans ce cas veiller au repos hebdomadaire, une journée de récupération au moins devant être prise par quinzaine travaillée. »

2 – Rappel : la durée de travail légale doit respecter :
un minimum de 11 heures de repos quotidien ; au moins 24 heures consécutives de repos hebdomadaire auxquelles s’ajoutent les 11 heures de repos quotidien (soit un total de 35 heures) ; la limitation à 6 jours du nombre de journées de travail hebdomadaire

3 – Zizanie chez le géant de la pharmacie ; Capital, Décembre 2007

4 – Selon l’économiste Bernard Maris, c’est « comme si le propriétaire d’un immeuble en détruisait une partie pour faire monter la valeur locative de ce qui reste » (Salaires, pouvoir d’achat : les raisons de la fronde, LEMONDE.FR, 29.03.05)

5 –Sanofi-Aventis met en place un programme d’économies ; Le Monde 5 /12/2007

* version anglaise de la chanson « Sombre Dimanche » Damia 1936

Direction de la publication : coordination cgt du groupe sanofi-aventis

LES ARROSEURS ARROSÉS

Classé dans : Arroseurs arroses — 7 janvier, 2008 @ 9:17

LES ARROSEURS ARROSÉS dans Arroseurs arroses arroseur

François Clerc et Benoît Duval dans L’arroseur arrosé de Louis Lumière

Publié le 12 novembre 2007

Nous vaincrons parce que nous sommes les plus forts (Paul Reynaud, 10 septembre 1939)

Le 14 juin dernier, à l’unanimité, un Comité Consultatif de la FDA déboute le dossier Sanofi-Aventis relatif au rimonabant. Jugement sans appel et sans discussion. Les récriminations de nos valeureux collègues, présents sur place, vont s’épandre, au début de l’été, de bureaux en couloirs. Les « Ils ne nous ont pas laissé défendre notre point de vue », « Nous n’avons pas été entendus », « Nous n’avons rien pu dire » et autres « Aucune place à la discussion » constitueront la litanie plaintive d’un haut management renvoyé à ses chères études.

Grande fut pourtant la difficulté à éprouver beaucoup de compassion à propos de cet épisode. Devant ce spectacle, un sentiment potache pouvait même se faire jour, au souvenir d’un grand classique du cinéma muet : L’Arroseur arrosé.

Absence de débat, absence d’écoute, impossibilité de prendre la parole et de faire valoir ses arguments dans des conditions normales, voilà en tout état de cause le lot quotidien, l’ordinaire de bon nombre d’ingénieurs et cadres de la société. Les déboutés de la FDA se rendent-ils compte que ce qui leur est arrivé, c’est ce qu’ils infligent régulièrement à leurs subalternes ?

De comités directeurs en instances suprêmes de décision, qui, en effet, ne s’est retrouvé dans ces réunions où tout avait été décidé d’avance dans quelque couloir où il fallait être mais où l’on n’était pas ? Combien d’oukases ? Combien de diktats ? Combien de cas de figures où une hiérarchie condescendante balaie toute remarque en jouant le seul répertoire d’arguments dits « d’autorité » ? Le fait est qu’en raison d’un historique de petit labo, qui à force de ne pas avoir peur des gros, en est devenu un lui-même, une grande confusion s’est installée, dans le groupe, entre position hiérarchique et expertise.

Sur la lancée d’une success story apparemment sans limites, la fusion Sanofi-Aventis, qui devait en constituer le couronnement, a été l’occasion d’un ultime raidissement. Appuyées sur un clanisme endémique, beaucoup de hiérarchies constituées ne peuvent tenir leur poste que grâce aux béquilles d’un autoritarisme et d’un management fondés sur la peur. Un terrain propice à la montée d’une culture paranoïaque et autocratique entravant in fine la bonne marche de l’entreprise, et dont beaucoup de salariés, à la base, font les frais.

Or, dans le contexte nouveau d’un numéro trois mondial intégrant des responsabilités éthiques et scientifiques nouvelles, certaines compétences atteignent largement leur plafond.

Après le récent R&D Day du 17 septembre, on n’est en tout cas pas sûrs que les récents déboires du rimonabant auprès de la FDA aient servi de leçon, quand, entre deux exposés compétents, la séance des questions/réponses s’exerçait principalement sur le registre d’une forfanterie non informée et hors sujet.

Et si l’on travaillait à mieux travailler ensemble ?

Si le groupe s’ouvrait à un fonctionnement plus transparent et, du coup, plus efficace ?

Si l’on cessait, par exemple, de laisser travailler des équipes-projets durant des mois sur des orientations qui ne seront pas retenues, au regard de considérations parfois valables, pas toujours argumentées, mais qui, surtout, étaient connues dès le début et sont livrées bien trop tardivement ? D’autres orientations les remplacent au dernier moment, de façon précipitée et par conséquent peu réfléchie, obligeant les équipes à boucler leur travail dans l’improvisation – un processus propre à créer découragement et démotivation.

Si l’on s’appuyait davantage sur les connaissances et les propositions des ingénieurs et cadres ? Si leur travail de réflexion et d’animation prenait le pas sur les tâches administratives et un travail de reporting byzantin auquel on tend à les confiner ? Un reporting essentiellement quantitatif, qui ne vise souvent qu’à nourrir les tableaux des logiciels voraces prévus à cet effet, où la qualité du travail n’est guère prise en compte.

Si la délégation des décisions aux équipes permettait de promouvoir le travail en commun, la confiance et l’esprit de responsabilité, au lieu que tout soit confié en définitive à de hauts responsables, suffisamment éloignés des sujets pour ne pas toujours prendre les décisions les plus judicieuses ?

Ce que montre actuellement le fonctionnement de l’entreprise, c’est que l’omnipotence, en se prenant pour une omniscience, tire vers le bas les compétences et les résultats du groupe.

Ces sujets seront-ils abordés frontalement par le projet Peyre (Philippe Peyre est habituellement l’abonné des réorganisations pré- et post-fusions) récemment mis en place par Gérard Le Fur, et intitulé Simplification des reportings et des procédures d’autorisation ? Avec son titre bureaucratique peu engageant – quasi contradictoire avec le projet lui-même –, ce comité Théodule veut modifier « l’ensemble des processus administratifs et des procédures internes » dont ses membres ont la charge. Pour bien faire, il faudrait donc que les grands pontes qui en font partie acceptent de déléguer, de décentraliser, bref de faire confiance à d’autres qu’à eux-mêmes. Ce serait un virage à 180 degrés, pour une culture d’entreprise engoncée dans le caporalisme.

Chiche ?

Calvin Donkey

Direction de la publication : coordination cgt du groupe sanofi-aventis

 

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